阅读：在管理中，遇到自己看着不爽，又暂时干不掉的员工怎么办呢？

我们在管理员工的时候，遇到自己看着不爽，但是能力或者业绩突出，暂时又换不掉的员工怎么办？

如果放任不管，任由这样发展下去，那么有一天会为这次懈怠的管理后悔

甚至他们还会抱团取暖，把一些原本老实干货的好员工挤走，提出各自各样不合理的要求，一起要挟和老板对抗，公司陷入死循环。

先找到核心的突破点，发现问题

首先，先确定一个原因，老板离不开员工，一般都是两个原因，第一，特殊职位，有技术/管理才能，类型的，一但离职没有找打替代者，公司可以会瘫痪。第二，业务能力太强，把握了公司大部分的业务，利润基本都靠他，得罪不起。

咨询的圈友就是后者，业绩能力太强，小动作不断，想管又不敢管，发愁到睡不着。

先说说我的案例，13 年的时候我无锡的物流网点扩张，买了十几台牵引车，当时图方便司机请的都是徐州一个地方的，心理觉得比较好管理啊。

但是开始运营 2 个月以后我算账发现问题了，不管车子装的重量多少，到达站点又几个，他们回来报的油费都惊人的相似，每辆车子也就相差一两百左右，正常是几乎不可能的，我心里就以及知道，肯定是都私下串通好了。

但难的是什么呢？这个话不好说，二十几位司机都是一个地方的，要是挑一个开除，万一撂挑子都不干了，那么我公司就瘫痪了啊，刚刚扩张，一位客户都得罪不起啊。

但不说心里有爽，每台车子一趟【无锡到温州，每车每月 10 躺左右】，每趟都搞走大几百的油钱啊，每个月就搞走大几万了，那可都是利润啊。

当时我请教了身边很多前辈，遇到这样的事情要怎么处理，有的说除非一次性换掉，有的说只能睁一眼闭一眼，但我多了一个顾虑，要知道当时的无锡市场，司机 80%都是来自徐州的，就算我有能力换掉完，那么背后的舆论风险也是很大的。那么多人背后都说你坏话，是一件多么可怕的事情啊。

于是我就换了一个方式【温柔的一刀】，

第一，多了一个奖励制度，当月累计用油最少前三台车子，分别奖励 5000 元 3000 元，2000 元【本意是想知道最真实的油耗】，这个效果非常管用，当月所有的车子都降下来了。

第二，改变模式，由原来开多少加油票，变成承包制，他们正常的一趟报价都是 580 升左右【来回 1400 公里】，改革到了 550 升，规定好重量和几个站点。如果司机的技术不错，那么节省下来的油就算自己的，不用去油耗子哪里减价倒卖，直接就可以下躺少加，本质上也是增加了不少收入。

这样一来，就轻松的破解了，他们内容的老乡信任结构。小小的调整，我的利润也开始增加了，

已经开始的活动是没有办法在取消的，大的漏洞已经堵上了，但是呢这么多老乡在还是一个隐患。

但我也不能用粗暴的方法直接开除啊，就采取了末尾淘汰，对于那些每个月油费最高的，维修开支最大的司机进行扣分制，连续达到 3 次以上的，那么不好意思，就要请新驾驶员替换掉，该补偿的都给到位。

这里就和第 2 点呼应了，前几位技术好的师傅，已经拿到钱了，而且每个月还有额外的收入，其实内部已经有隔阂了，多数不会在统一战线，他们考虑的也不会有那么多。

因为这个公司的定的规矩，大家凭本事吃饭，也没有难为他们，所以没有一个闹事的。

就这样经过半年的时候，慢慢淘汰掉了 7,8 位，我从中介和朋友那里，分别找到来云南，浙江，福建，贵州的司机，到年底的时候已经淘汰掉了一半。

这个时候我已经放宽心了，哪怕剩下的都辞职走人，我也不会立马垮掉。

在解决到了后顾之忧以后，司机经过第三次优化，更改薪资制度，所有司机按趟数结账。简单理解，就是按照原理月发薪水的模式，改成了还要一来一回完成工作，对好账单就可以去，隔天会计就会打款。

为什么这么做，解决司机自传的问题，这样我就直接把他们小小老板，我提供平台，他们提供技术，那些有本事节油，有本事减少开支，有本事增加趟数，那么你就可以增加收入。

只要你一来一回，就可以拿到薪水，大大的刺激了自己的积极性，这个也是后期赶上风口赚钱的核心。

所以，当你面对不服管的下属的时候，可以用这四步方法，慢慢破局。不要意气用事啊，我们刚起步的时候，难免被别人占便宜，接受不合理的潜规则的同时，也会迎来一场不错的管理经验。

是福是祸，全靠老板个人操纵了。